Как сгоряча не наговорить лишнего

Умение правильно критиковать подчиненных является одним из ключевых навыков для руководителя. Откровенный разнос может легко демотивировать даже самого лояльного сотрудника

Умение правильно критиковать подчиненных является одним из ключевых навыков для руководителя. Откровенный разнос может легко демотивировать даже самого лояльного сотрудника. В то же время искусная игра на амбициях и самолюбии людей подчас оказывается намного эффективнее выражений начальственного недовольства. Помня об этом, я выработал несколько важных правил, которые стараюсь не нарушать ни при каких условиях.

Прежде чем прибегнуть к осуждению, руководитель должен понять долгосрочные цели сотрудника. Они не всегда очевидны, и на откровенность со стороны подчиненных вряд ли стоит рассчитывать. Рассудите сами: вряд ли кто-то признается, что в обозримом будущем планирует занять ваше место. Пару лет назад понимание цели помогло мне найти нужный ключик к сотруднику и скорректировать стиль общения с ним. Осознав, что подчиненный стремится к работе за границей, я стал акцентировать на этом внимание: «Ты не проявил качеств, которые так востребованы в наших зарубежных офисах». И должен признаться, что это сработало.

Я стараюсь избегать критики в чистом виде. Предпочитаю строить беседу в формате подведения итогов. Прежде всего нужно отметить положительные стороны работы сотрудника, ну и между делом обсудить то, что требует корректировки. Такая беседа обязательно должна заканчиваться кратким резюме: ход этого проекта оставляет желать лучшего, а вот это задание выполнено просто блестяще! Таким образом, человек твердо усвоит, что ему необходимо исправить, и в то же время у него не сложится впечатления, что кругом один негатив.

Я категорически не приемлю критику сотрудника в присутствии подчиненных, даже если крайне недоволен. Также я публично не высказываюсь в его адрес перед коллегами. Они все — единая команда, и неосторожное слово автоматически создаст критикуемому репутацию слабого звена. Поскольку я в основном общаюсь не с непосредственными исполнителями, а с руководителями, такая практика может распространяться по вертикали вниз — к их подчиненным, а это уже рискует серьезно сказаться на микроклимате всей компании. Рыба ведь гниет с головы. Когда мы проводим совещания, где каждый руководитель отчитывается о проделанной работе, я интересуюсь причинами тех или иных проблем, выслушиваю объяснения — и это максимум, что я себе позволяю. Персональная же критика — только при личной беседе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому. Не сочтите меня шовинистом, но, к примеру, с мужчинами и женщинами нужно общаться по-разному. С сильным полом проще: можно свободнее формулировать свои мысли. Для женщин тот же посыл нужно облекать в более мягкую оболочку, на это требуется больше времени, сил и изобретательности. Все-таки нельзя не учитывать их природную ранимость.

Вне зависимости от пола, возраста и боевых заслуг никогда нельзя угрожать сотруднику увольнением. Если человек способен кардинально изменить свое поведение под угрозой отставки, значит, он сознательно долгое время работал спустя рукава. Спрашивается: а где же тогда был я, если этого не заметил? В качестве крайней меры я разве что готов отметить, что этот человек теряет уважение в моих глазах и глазах своих коллег. Но не более.

Уверен: если хочешь эффективно критиковать, для начала научись эффективно хвалить. Поэтому я всегда стараюсь внушить команде топ-менеджеров мысль, что они способны добиться очень многого. И самое главное: высоких результатов можно достичь индивидуально, но максимальные успехи достижимы только в составе команды. Это укрепляет командный дух и добавляет уверенности каждому руководителю.опубликовано econet.ru

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление - мы вместе изменяем мир! © econet